<==Nazaj

Mrežno načrtovanje

• analitično orodje za načrtovanje, spremljanje in kontrolo projektov
• racionalna poraba resursov
• bistveni del načrtovanja projekta

Metoda CPM

• metoda kritične poti (critical path method)
• deterministična
• uporablja se predvsem tam, kjer je možno natančno oceniti čas trajanja posameznih aktivnosti

Metoda PERT

• metoda ocene in revizije programa (Program evolution and review technique)
• stohastična metoda
• določimo optimističen(t_o), najbolj verjeten(t_v) in pesimističen(t_p) čas
• pričakovani čas izračunamo po obrazcu:
• varianca trajanja aktivnosti:

Potek mrežnega načrtovanja

1. Analiza strukture projekta: mrežni diagram z vsemi aktivnostmi
2. Časovna analiza: v mrežni diagram vnesemo ocene trajanja aktivnosti, cilj je odkrivanje kritične poti
3. Analiza zmogljivosti: v mrežni diagram vnesemo ocene potrebnih zmogljivosti za vsako aktivnost, cilj je odkriti potrebe, zmogljivosti obremenimo čim bolj enakomerno
4. Analiza stroškov: v mrežni diagram vnesemo stroške, optimiziramo stroške glede na pritok in odtok denarja

Analiza strukture projekta

1. Določitev aktivnosti
   • Funkcijsko strukturiranje: glede na rsto dela (priprava, izdelava, montaža, ...)
   • Objektno strukturiranje: glede na objekt dela (sestavni deli, sklopi; UI, PB, komunikacijski moduli, ...); WBS --- cilj projekta postavimo v koren drevesa in nato hierarhično delimo na podcilje, dokler ne pridemo do opravil, ki tvorijo naravno zaključene delovne enote
2. Povezanost aktivnosti
   • Tehnika vprašanj: ali je začetna aktivnost, ali je končna aktivnost, katere akt. se morajo končai preden se ta začne, katere aktivnosti se morajo pričeti tip po zaključku te, katere lahko potekajo vzporedno
   • Matrična tehnika: ugotavljamo katere morajo biti dokončane preden se ta začne, vsak stolpec in vrstica predstavljata eno aktivnost, X v celici pove da se mora akt. v vrstii končati preden se tista v stolpcu začne, znaki X se v matriki lahko nahajajo samo nad glavno diagonalo
3. Dogodkovna in aktivnostna mreža
   • Dogodkovne mreže
     • dogodki kot vozlišča
     • aktivnosti kot povezave
     • Arrow diagram, AOA
     • Aktivnosti označujemo z velikimi tiskanimi črkami, dogodke pa z naraščajočimi številkami
     • Včasih je potrebna uporaba "navideznih aktivnosti" (čas trajanja enak 0)
   • Aktivnostne mreže
     • aktivnosti kot vozlišča
     • dogodki kot povezave
     • AON diagram
   • Primerjava obeh tipov mrež
     1. Strukturo akt. mreže je lažje razumeti
     2. V povp. potrebuje aktivnostna mreža manj elementov
     3. v akt. mreži navidezne aktivnosti niso potrebne
     4. Logične napake se v akt. mreži lažje odkrivajo
     5. Vnos podatkov v računalnik je enostavnejši pri akt. mreži
     6. Spremljanje dogajanja je pri akt. mreži lažje

Časovna analiza

1. Časovna analiza dogodkovnih mrež
   • v vsakem dogodku (vozlišču) označimo najzgodnejši() in najkasnejši() rok nastopanja
   • Po mreži naprej za določanje časa trajanja celotnega projekta
     • začnemo pri začetnem vozlišču in računamo najzgodnejše roke nastopanja
     • 
     • rezultat te analize nam da najkrajši možen čas trajanja celotnega projekta
   • Po mreži nazaj za določitev kritične poti
     • najkasnješe roke nastopanja dogodkov določamo nazaj po grafu, začnemo pri zaključnih aktivnostih
     • 
     • kritična aktivnost je aktivnost za katero velja:
     • Kritična pot je najdaljša pot v mrežnem diagramu, ki vsebuje same kritične aktivnosti.
   • Časovne rezerve v dogodkovnem diagramu
     • skupna rezerva aktivnosti
     • prosta rezerva aktivnosti
     • varnostna rezerva aktivnosti
     • neodvisna rezerva aktivnosti
2. Časovna analiza aktivnostnih mrež
   • Določanje poteka zelo podobno kot pri dogodkovni mreži, le da tukaj računamo najzgodnejši in najkasnejši začetek aktivnosti, ter najzgodnejši in najkasnejši konec aktivnosti
   • Drsenje: D(X) = t_LS(X) − t_ES(X) = t_LF(X) − t_EF(X)
   • Če je D(X)=0 je X kritična aktivnost
3. Ganttovi diagrami
   • • aktivnosti predstavljamo kot pravokotnike na vodoravni časovni osi
     • dolžina pravokotnika predstavlja čas trajanja aktivnosti
     • koristni za kontrolo med izvajanjem
     • iz njih je težko na hitro razbrati medsebojne odvisnosti

Analiza zmogljivosti

• če nimamo dovolj zzmogljivosti razporejamo aktivnosti ali podaljšamo čas izvajanja projekta
• če imamo velik projekt, pride pri razvrščanju do ogromnega števila kombinacij - prevelik zalogaj tudi za računalnike
• obremenjenost zmogljivosti prikažemo na histogramu, ki je narisan v istem časovnem merilu kot ganttov diagram
• iščemo zadovoljive rešitve, poslužujemo se treh metod:
  1. Že na samem začetku se zadovoljivi rešitvi kar najbolj približamo (lahko taka rešitev celo zadovolji naše potrebe)
  2. Sklepanje KAJ-ČE: preizkušanje različnih scenarijev in primerjava njihovih posledic
  3. Algoritmi in hevristična pravila, ki teoretično ne zagotavljajo optimalne rešitve, a v praksi vodijo do sprejemljivih rešitev

Analiza stroškov

• indirektni stroški (na uro dela: dnevnice, potni stroški, stroški dela po pogodbah, ...), direktni stroški (enkratni: osebni dohodki, ...)
• če nimamo podatkov o indirektnih stroških, vzamemo letne stroške na enega delavca in jih delimo z številom ur, ki jih opravi v enem letu
• po potrebi dobljen znesek množimo z ustreznim faktorjem (visoko izobraženi delavci imajo nadpovprečno visoke plače - to moramo upoštevati)
• primerjava med planiranimi in dejanskimi stroški kaže natančnost planiranja
• če nam stroški "prehitevajo" opravljeno delo (npr.: naredili smo 50% ur, porabili smo 60% planiranih stroškov), moramo ugotoviti razloge za to in sprejeti ustrezne ukrepe
• stroške lahko spremljamo na nivoju aktivnosti, za del projekta, cel projekt, ...

Metoda PERT/Cost

• stroški niso vedno časovno sinhronizirani z aktivnostjo, s katero so povezani
• PERT/Cost lahko prikaže take zamike
• omogoča kontrolo velikih projektov glede na čas in stroške

Skrajšanje trajanja projekta

• čas izvajanja projekta nam določajo aktivnosti na kritični poti
• glede kritičnih aktivnosti se lahko vprašamo:
  1. Kaj dosežemo z določeno aktivnostjo?
  2. Kje aktivnost poteka?
  3. Kdaj je uresničena?
  4. Kako je opravljena?
• poizkušamo odkriti alternative načine za dosego istih ciljev (in tako prihraniti čas)
• Metoda kritične poti:
  • kadar hočemo skrajšati trajanje aktivnosti, moramo povečati zmogljivosti ali izbrati dražje rešitve
  • naklon premice, ki aproksimira odvisnost med trajanjem in stroški:
  • C_i - izjemna cena, C_n - normalna cena, t_i - izjemni čas, t_n - normalni čas
  • ta metoda ne ločuje med vrstami stroškov => precej groba poenostavitev

Kontrola izvajanja

• mrežni načrt uporabljamo predvsem v fazi izvajanja projekta
• primerjamo izvedeno in načrtovano delo in stroške
• napovedujemo nadaljno delo
• sprejemamo korekcije
• kontrola se navadno izvaja ob določenih mejnikih (milestones): zberemo vse podatke in skličemo sestanek

Vloga računalnikov v projektnem delu

• ko so bili računalniki dragi, se ni množično uporabljalo mrežnega planiranja
• razvili so se nekateri ročni postopki => okorni in počasni
• stroški načrtovanja so bili dostikrat preveliki
• vnašanje sprememb je bilo težavno in zamudno

Kriteriji za ocenjevanje programske opreme

• možne povezave med aktivnostmi
• vrsta mrežnega načrta
• način spremljanja podatkov med izvajanjem
• kakšno je obremenjevanje zmogljivosti
• uporabniški vmensik
• podpora poročanju
• izmenjevanje podatkov z drugimi aplikacijami
• SuperProject, Microsoft Project

Mrežno načrtovanje v informacijskem sistemu podjetja

• posredovanje podatkov za potrebe strateškega planiranja v podjetju
• komunikacija s programi za finančno načrtovanje, strateško planiranje, ...
• mreže, izmenjevanje informacij